Nowa strategia VeloBanku. Bank chce rosnąć szybciej i sięgnąć po więcej

VeloBank ma niespełna cztery lata. Bank powstał w efekcie przymusowej restrukturyzacji Getin Noble Banku. Dziś VeloBank mówi o milionie nowych klientów, rozbudowie oferty dla firm i inwestycyjnej. Przejmuje też część detaliczną Citi Handlowego. Nowa strategia pokazuje, że bank chce przejść z etapu stabilizacji do etapu wyraźnej ekspansji.

VeloBank przedstawił strategię „Mierz wyżej” na lata 2026–2028

Nowy plan banku opiera się na czterech filarach:

1. ambitnym wzroście,
2. stawianiu klienta w centrum,
3. budowie bardziej efektywnego banku
4. oraz rozwoju organizacji i kultury współpracy.

VeloBank zakłada, że do końca 2028 r. zwiększy liczbę klientów z 1,7 mln do 2,7 mln, a portfel kredytowy wzrośnie do 43 mld zł z około 19 mld zł. Bank chce też obniżyć wskaźnik kosztów do dochodów do ok. 47% z ok. 56% i utrzymać powtarzalne ROE na poziomie 19%.

Ze strategii wynika też, że VeloBank chce rosnąć nie tylko w klasycznej bankowości detalicznej. Duży nacisk ma zostać położony na rozwój private bankingu, produktów inwestycyjnych i bankowości biznesowej. To ma być wzrost oparty nie tylko na skali, ale również na szerszej ofercie i lepszym doświadczeniu klienta. Za liczbami stoi konkretna ambicja: VeloBank chce być większy i bardziej nowoczesny. Dlatego w strategii ważne miejsce zajmują technologia, personalizacja i dalsza cyfryzacja usług.

Klient i technologia w centrum nowej strategii

Strategia „Mierz wyżej” zakłada, że przewaga banku ma być budowana nie tylko ofertą, ale także wygodą korzystania z usług. VeloBank od początku mocno stawiał na zdalne procesy i technologie, a w ostatnich miesiącach rozwijał m.in. ofertę inwestycyjną i nowe rozwiązania cyfrowe. Przygotowywał się też do uruchomienia biura maklerskiego. Na początku marca 2026 r. bank poinformował, że otrzymał zgodę KNF na prowadzenie działalności maklerskiej, co otwiera mu drogę do poszerzenia oferty dla klientów inwestycyjnych.

Taki kierunek dobrze wpisuje się w cele nowej strategii. VeloBank chce nie tylko zwiększać sprzedaż kredytów i liczbę klientów, ale także rozwijać obszary, które wzmacniają relację z bardziej zamożnym klientem i pozwalają zatrzymać go w banku na dłużej. Żeby zrozumieć wagę tej strategii, trzeba jednak wrócić do początku historii VeloBanku. To bank, który nie powstał w standardowy sposób.

Początki VeloBanku sięgają restrukturyzacji Getin Noble Banku

30 września 2022 r. Bankowy Fundusz Gwarancyjny (BFG) rozpoczął przymusową restrukturyzację Getin Noble Banku. BFG wskazywał wtedy, że spełnione zostały ustawowe przesłanki do takiego działania, a alternatywą była upadłość banku. Działalność została przeniesiona do instytucji pomostowej utworzonej przez BFG i System Ochrony Banków Komercyjnych (jego uczestnikami jest osiem największych banków komercyjnych: Alior Bank, Bank Millennium, Bank Pekao, BNP Paribas, ING Bank Śląski, mBank, PKO BP i Santander Bank Polska). To właśnie z tego procesu wyrósł VeloBank.

Dla klientów oznaczało to zachowanie ciągłości podstawowych usług bankowych, a dla rynku próbę uporządkowania trudnej sytuacji jednego z banków komercyjnych bez destabilizacji systemu finansowego. VeloBank od początku miał więc funkcjonować jako projekt przejściowy, który z czasem znajdzie inwestora i zacznie działać już na nowych zasadach. I właśnie do tego doszło w 2024 r. To był moment, który otworzył bankowi drogę do kolejnego etapu.

Zmiana akcjonariatu była przełomem dla banku

1 sierpnia 2024 r. BFG poinformował o sprzedaży 100% akcji VeloBanku spółce Promontoria Holding 418 B.V. Cena nabycia akcji wyniosła 375 mln zł, a dokapitalizowanie banku przez nabywcę 687 mln zł. W informacji BFG podkreślił, że pośrednimi właścicielami nabywcy są fundusze powiązane z Cerberus Capital Management, a także Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju oraz International Finance Corporation.

Ta transakcja miała znaczenie nie tylko właścicielskie. Po jej zamknięciu VeloBank przestał być instytucją pomostową, a więc wszedł w etap pełnoprawnego rozwoju pod nowym akcjonariatem. To stworzyło warunki do realizacji bardziej ofensywnych planów biznesowych i wyjścia poza logikę „banku po restrukturyzacji”. Kolejnym ważnym krokiem okazała się transakcja z Citi Handlowym.

Przejęcie części detalicznej Citi Handlowego ma wzmocnić skalę biznesu

W maju 2025 r. VeloBank poinformował o podpisaniu umowy dotyczącej zakupu części detalicznej Citi Handlowego. Zakres transakcji obejmuje m.in. zarządzanie majątkiem, usługi maklerskie, bankowość mikroprzedsiębiorstw, karty kredytowe, pożyczki, kredyty detaliczne i oddziały. VeloBank podkreślał, że przejęcie ma rozszerzyć ofertę produktową i umocnić jego pozycję na rynku, szczególnie w segmencie private banking.

W grudniu 2025 r. VeloBank podał, że KNF jednogłośnie zgodziła się na przejęcie części detalicznej Citi Handlowego. Bank zaznaczył wtedy, że zamknięcie transakcji przewidziane jest na połowę 2026 r. Według komunikatu połączona sieć ma liczyć prawie 250 placówek, a skala biznesu VeloBanku wzrośnie o około 30 mld zł. To ważne, bo nowa strategia zakłada nie tylko organiczny wzrost, ale też skokowe zwiększenie skali działania. Transakcja z Citi Handlowym może więc stać się jednym z kluczowych narzędzi realizacji planu na lata 2026–2028.

Na tym tle strategia „Mierz wyżej” wygląda jak logiczna kontynuacja zmian, które bank przechodzi od kilku lat. Z banku tworzonego w trybie ratunkowym VeloBank chce stać się silnym graczem detalicznym z dużo szerszymi ambicjami.

Strategia „Mierz wyżej” ma pokazać, że VeloBank chce już nie tylko nadrabiać dystans

Nowy plan VeloBanku można czytać jako próbę jednoczesnego wykorzystania kilku atutów:

• uporządkowanej sytuacji właścicielskiej,
• rozwijanych kompetencji cyfrowych,
• rosnącej oferty inwestycyjnej
• i przejęcia części detalicznej Citi Handlowego.

Bank nie mówi już wyłącznie o stabilizacji czy odbudowie. Mówi o wzroście, większej skali i aspiracji do mocniejszej pozycji w polskiej bankowości.

To sprawia, że strategia „Mierz wyżej” jest czymś więcej niż tylko zestawem wskaźników. To sygnał, że VeloBank chce zostawić za sobą etap przejściowy i wejść do grupy banków, które nie tylko reagują na rynek, ale nadają mu tempo.